Navorsing wys een-derde van ’n maatskappy se resultate word deur sy
leiers se gedrag bepaal.
Die res hou verband met eksterne faktore soos die ekonomiese
omstandighede in die land en die wêreld.
Tog word aansporingskemas nié op dié grondslag geskep nie. Die
verband tussen die vergoeding (van direkteure) en die prestasie (van die maatskappy) blyk ylerig te wees.
Die onlangse verslag van PricewaterhouseCoopers (PwC) oor die
vergoeding van direkteure het wel getoon direkteursvergoeding het tydens die
resessie gedaal. Die vergoedingsverskil in Suid-Afrika bly egter kommerwekkend
groot (lees die storie hier onder).
Mnr. Lukas de Swardt, lid van die Suid-Afrikaanse
Vergoedingsvereniging (Sara), se navorsing toon twee-derdes van die maatskappy
se resultate word beïnvloed deur ekonomiese faktore waaroor die direkteure geen
beheer het nie.
Sy navorsing was daarop gemik om ’n model te skep waarvolgens
maatskappye die sukses van hul aansporingskemas kon meet.
Hy het onder meer gekyk na die wyse waarop banke hul
kredietvoorspellings maak. Banke identifiseer aanwysers wat die risiko van
slegte skuld taamlik akkuraat kan bereken.
De Swardt, voormalige voorsitter van Sara, sê die hele probleem met
aansporingskemas of “veranderlike betaling” is dat die verkeerde proses gevolg
word.
Hy gebruik die voorbeeld van die korporatiewe leer. Op die onderste
trap word die werker voorgesê wat om te doen. Op die volgende trap kry hy
terugvoer oor die opdrag wat hy moes uitvoer. Op die derde trap word hy gewys
hoe om die opdrag reg uit te voer. Op die vierde trap word hy beloon as hy dit
reg doen.
Op dié wyse word ’n prestasiekultuur gekweek.
Met hedendaagse aansporingskemas word die hele proses egter
omgedraai. Die werker kry die beloning voordat daar ’n aanduiding is dat hy dit
verdien. Daar is geen standaard waaraan hy hoef te voldoen nie.
“Dit werk nie,” sê De Swardt.
Daar is heelparty skemas in Suid-Afrika wat dié beginsel volg. As
die regte wat danksy die skema gevestig het, weggeneem word, kan die werker sy
werkgewer na die Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en Arbitrasie neem.
As daar nie uit die staanspoor ’n prestasiekultuur geskep word nie,
maak leiers aanspraak op vergoeding en skep ’n mens net regte sonder
teenprestasie, sê hy.
PricewaterhouseCoopers se 2010-verslag oor die vergoeding van
uitvoerende direkteure dui daarop dat teenstrydighede en die onvermoë om prestasie reg te meet, bydra tot die twyfelagtige
verband tussen betaling en prestasie.
De Swardt sê dat die vergoedingsrekening van ’n gemiddelde
genoteerde maatskappy tot 50% van sy uitgawes kan beloop.
Hy sê twee jaar gelede het aansporingskemas 10% van die totale
vergoeding in die land behels. Dit het vanjaar darem gedaal tot 8%.
Gestel die skemas beloop nagenoeg 2% van die bruto binnelandse
produk en die helfte daarvan is skemas wat bloot neerkom op aansprake, dan word
minstens 1% van die BBP uitbetaal sonder enige teenprestasie.
“Dit skep baie probleme,” sê De Swardt.
Mnr. Gerald Seegers, projekleier van die PwC-verslag, sê een manier
om dié probleem die hoof te bied, is om die totale vergoeding van ’n direkteur
oor ’n tydperk te vergelyk met die maatskappy se prestasie.
Dit moet aan die hand van finansiële aanwysers soos die
dividendopbrengs, omset en die bedryfswins van die maatskappy geskied. Dit
behoort nie net vir die vergoedingskomitee nie, maar ook vir aandeelhouers ’n
ander perspektief te gee op die verband tussen betaling en prestasie.
Volgens PwC sal vergoedingskomitees van nuuts af moet besin oor hoe
hulle hul werk verrig. Die kollig gaan toenemend op hulle val en aandeelhouers
gaan hulle toenemend tot orde roep.
Oorweging moet nou gegee word aan die vergoedingsbeleid en hoe dit
die regulatoriese verandering (ingevolge King III) weerspieël. Die
prestasieteikens moet in verband wees met die uiteindelike vergoeding.
Van die belangrikste prioriteite is om kommunikasie met
aandeelhouers reg te kry, anders sal vergoeding en aansporingskemas altyd ’n
emosionele affêre bly.